1. EEN PITTIGE MENING OVER BRANDED CONTENT

Onlangs gaf Mindshare-directeur Ruud de Langen in zijn column in reclamevakblad Adformatie makers van branded content de volle laag. Mikpunt van zijn kritiek waren voormalig Adformatie-chef Astrid Prummel, die nu een afdeling voor ‘corporate journalism’ runt bij reclamebureau FHV BBDO en voormalig Telegraaf-hoofdredacteur Sjuul Paradijs, die zich met zijn nieuwe pr-bureau specialiseert in branded content.

Wat heb je tegen branded content?

‘Ik heb er bezwaar tegen dat zij dit journalistiek noemen. Dat bedrijven zichzelf kritisch onder de loep nemen, zoals een onafhankelijke journalist werkt, is een illusie. Dat zal een merk nooit oprecht doen, want het moet verkopen. Branded content op zich is prima. Die maken wij ook met Brand New Telly, bijvoorbeeld voetbalfilms voor ING met een documentaire over Ruud van Nistelrooij.’

Stel dat een merk jullie opdraagt om die grens tussen redactie en commercie zo veel mogelijk te vervagen. Bijvoorbeeld door de opmaak. Wat zeg je dan?

‘We zoeken een vorm die meer aandacht trekt dan een saaie advertentie. Natuurlijk willen wij redactioneel-achtige communicatie, omdat dat lezers trekt. Vervolgens is het aan de redacties van de tv-zenders en -programma’s, websites, tijdschriften en kranten om te bepalen waar die grens ligt.’

Is het bij voetbal gemakkelijker om redactie en commercie vloeiend in elkaar over te laten gaan?

‘Dat hangt af van de vorm. Met de documentaire van Van Nistelrooy is op een logische manier met verhaallijnen omgegaan. En ook met die andere ING-films over amateurvoetbal is het op een leuke manier gedaan. ING bepaalde het onderwerp en de inhoud, wij hebben er makers bij gezocht, die voorstellen deden voor toon en vorm, bijvoorbeeld de Holland Sport-manier of de Man bijt Hond-manier. ING maakte de keuze, maar zat er met de productie niet meer bovenop. Er staat wel duidelijk een ING-logo op. Wij willen dat het herkenbaar is.’

Voor ING hebben jullie prominente vloggers weten te verleiden om pr te gaan doen, met de campagne #MoneyMakers.

‘Jongeren gaan gapen bij reclame van dertig seconden. Die bereik je zo niet. We zijn daarom hun online helden gaan zoeken, jongens van Stuk TV bijvoorbeeld. Dat was nieuw, en leidde bij ING tot vragen. Is ons logo zichtbaar genoeg? Komt onze boodschap goed over? Wij hebben een onderzoek gedaan waarin die vragen zijn gesteld. Daaruit bleek dat de boodschap op deze manier beter overkwam dan met de tv-commercial.’

Branded content-producties lijken op redactionele formats. Wordt de hele mediabranche commerciëler?

‘De samenwerking tussen redactie en commercie groeit onmiskenbaar. Initiatieven als Persgroep Medialab en RTL Concepts komen op doordat de inkomsten uit traditionele bronnen afnemen. Met banners compenseren mediabedrijven de snelle teruggang in print niet, dus komen ze hierop uit. Maar het is geen journalistiek. Je moet die twee scheiden, en de grens duidelijk maken.’

2. HET SAMENVLOEIEN VAN MEDIA, MARKETING EN JOURNALISTIEK

Je bent een scherpe columnist, maar houdt wel rekening met je commerciële belangen. Ook zorg je met Mindshare voor branded content. Hoe plooibaar mogen journalisten, columnisten en redacties worden?

‘Dat we met Mindshare branded content doen staat helemaal los van mijn columns. Er is bovendien een verschil tussen columnisten voor de vakpers en de reguliere pers. Columnisten in de reguliere pers zijn onafhankelijk, in de vakpers doen ze het schrijven veelal erbij, naast een baan. Journalisten zouden altijd voor honderd procent journalist moeten zijn, zonder commercieel belang. Ze kunnen wel bijdragen aan branded content met hun expertise. Maar deze stukken moeten dan te onderscheiden zijn van de reguliere journalistiek, door de vorm en vermelding van de afzender.’

Louise van Nispen vertelde in de vorige editie dat Sanoma-redacties consumenten willen helpen om keuzes te maken. Dat willen merken ook. De belangen van redactie en commercie gaan dus parallel lopen.

‘Ja. Wij zijn er voor het bereiken van de omzetdoelstellingen van onze klanten. Maar ING heeft ook tot doel om mensen inzicht te bieden in hun financiën. Dus daar helpen we ook bij. We zijn niet bezig om zo veel mogelijk rotzooi te verkopen. Merken moeten een toegevoegde waarde leveren. Ze worden bijvoorbeeld steeds vaker beoordeeld op duurzaamheid. Mijn dochter van twaalf zegt bij de opening van een nieuwe Primark in Alkmaar: “Daar ga ik niks kopen, want dat is allemaal kinderarbeid.” Unilever heeft als doelstelling om mee te werken aan het behoud van onze planeet.’

Zouden jullie voor Primark branded content willen maken?

‘Ja, dat zou kunnen. Ik verbind daar geen waardeoordelen aan. Dat is wat consumenten doen en wij moeten daar rekening mee houden. Ze maken ze zich zorgen over natuur, milieu en de maatschappij als geheel. Wij helpen die merken met hun producten en diensten bij te dragen aan een betere wereld.’

Stel, de PvdA komt langs. Kunnen jullie van Lodewijk Asscher de volgende premier maken?

‘In principe zouden we een politiek merk kunnen bouwen, net zoals we Unilever, Nike en Bavaria helpen. Maar onze groep WPP bedient geen politieke partijen. Er zijn genoeg andere bureaus die daar graag bij helpen.’

Verandert de verhouding tussen owned, paid en earned media?

‘Geen idee, daar zijn geen cijfers over. En het verschilt ook enorm. ING heeft een miljoen log-ins per dag, Bavaria veel minder. Dus moet je daar in marketing rekening mee houden. Is er wel of niet online transactie, dat maakt de verhouding. Een Van Nistelrooij is gewoon op Ziggo en YouTube uitgezonden, en ook via eigen media van ING. En ook op het Sportfilmfestival met Wilfried de Jong in Rotterdam.’

Wat voor deal was dat met Ziggo? Betaalde Ziggo of ING?

‘We spraken met Fox en met Ziggo en Ziggo wilde heel graag die documentaire uitzenden. Dus kwam er een grotere deal waarvan ook tv-spotjes onderdeel uitmaakten. Vanuit hun sportprogramma Peptalk werd er aandacht aan besteed. Daar is dus een mooie afspraak over gemaakt. De effecten van deze investering door ING waren alles bij elkaar heel mooi. Ik denk dat die film bij de publieke omroep niet had misstaan.’

3. TELEVISIE VERSUS ONLINE 

In een chargerende voordracht eind 2015 haalde je Byron Sharpe aan. Hij verdedigt massareclame. Het effect van online ‘targeting’ wordt overdreven volgens jou?

‘Ik wilde diegenen prikkelen die beweren dat internetreclame groter is dan tv-reclame. Online effectiviteit wordt op de proef gesteld door robotbezoek, viewability, adblockers, enzovoort. In de belofte van targeting geloof ik wel hoor, maar er is nog veel nodig om het echt goed te krijgen.’

Koester je niet stiekem een voorkeur voor televisie en kranten, zoals velen van onze leeftijd?

‘Wij zijn media-onafhankelijk. Maar bij traditionele media zijn de metingen helder, online niet. Televisie biedt de bekende voordelen van een bommentapijt; je flikkert een aantal reclames naar beneden, bereikt minimaal de helft van het publiek en iedereen heeft het erover.’

Maar online kun je het effect tot en met verkoop meten, bij tv en print nauwelijks.

‘Je krijgt wel mooie rapportjes met miljoenen views van online reclame, maar het werkelijk effect is vaak moeilijk vast te stellen. Ook door gebrek aan standaarden, bijvoorbeeld hoe lang online videoreclame nu precies wordt gezien. Televisie is voor inspiratie, voor merkenbouw, maar heeft ook direct effect. Na een tv-reclame zie je direct het zoeken naar dat merk toenemen. Dus online moet een bedrijf de response op tv-campagnes ook op orde hebben en daar geld in stoppen. Het gaat meer en meer om de nauwgezette gecombineerde planning van media-inzet.’

Welke merken hebben dat echt goed voor elkaar?

‘Het beste voorbeeld bij ons is Volvo, dat per showroom en tijdstip wekelijks exact de bezoek- en verkoopcijfers aanlevert, gekoppeld aan klant- en mediadata. Hier komt elke bijdrage per verkochte soort auto exact in beeld. Een schoolvoorbeeld, maar daar zijn er nog weinig van. Heel veel bedrijven zijn zo ver nog niet. Ze organiseren marketingonderdelen, verkoop, webcare, p.r. en sponsoring nog apart van elkaar. Er moeten nog wat muren geslecht worden. Met Eneco, dat ook van OMD kwam maar digitaal werkte met Blue Mango, dat wij hebben gekocht, komen we ook langzamerhand tot hele mooie inzichten.’

4. NEDERLANDSE MEDIA VERSUS GOOGLE EN FACEBOOK

TMG en Talpa zijn een joint venture begonnen waarin ze hun radiostations hebben ondergebracht. Hoe ontwikkelt de radiomarkt zich? 

‘Er vindt consolidatie plaats in alle mediatypen: tv-zenders, kranten. Je kunt niet allemaal je eigen dingetje blijven doen. Het is logisch. Samen kunnen investeren in digitalisering en in scherpere positionering, in plaats van elkaar in de weg zitten.’

Is het voor jullie gunstig dat er met NPO, RTL en SBS drie tv-groepen zijn die elkaar redelijk in evenwicht houden?

‘Natuurlijk is concurrentie aan de vragende kant belangrijk. Je vergeet nog Branddeli met Fox en Discovery. Aanbod van vier groepen is voor ons als inkoper prima. De gemeenschappelijke zorg is dat televisiekijken aan het afkalven is en de groei zit bij online video. Je zag in 2015 echt een trendbreuk bij de jongere kijkers. Natuurlijk proberen de tv-bedrijven dat weglekken van kijktijd in hun eigen bak op te vangen zoals RTL met Videoland en RTL XL. Maar de groei zit bij YouTube en Facebook. Dus moeten de tv-partijen hier krachten bundelen voor online, wat ze doen met SpotX als videopool van RTL en uitgevers samen om eenvoudig reclame te boeken als tegenhanger van die partijen.’

Dat redden ze niet. Facebook en Google harken al 80 procent van de online reclamegelden binnen.

‘Inderdaad is dat een grote zorg. Het is ook met online video belangrijk dat er sterke concurrentie blijft en ruimte voor onderhandeling en prijsdruk bij media-inkoop. Ook voor transparantie op het gebied van data. De Nederlandse tv-spelers moeten dus samen veel investeren in online bereik.’

Betekent Netflix het einde van reclame?

‘Ja, ofschoon je in House of Cards wel je Apple- en Sony-producten kwijt kunt. Een groep kijkers is bereid meer te betalen om zonder reclame te kijken. Maar mensen kijken niet de hele dag Netflix, langs andere wegen bereiken we hen nog gemakkelijk met reclame. Iedere media-exploitant is aan het zoeken naar de juiste modellen. Denk ook aan kranten die online betaalmuren optrekken.’

Wat moet er gebeuren om de Nederlandse media op de been te houden?

‘Google maakt 14 miljard winst en stopt zo’n 4 miljard daarvan in innovatie. Uiteindelijk wordt het verschil groter. Nederlandse media kunnen er niets anders tegenover stellen dan attractieve content te maken met veel en goed bereik. Achter een login, zodat we kijkers en lezers relevant kunnen benaderen met reclame.’

Jullie moederbedrijf WPP sloot een overeenkomst met Facebook om data te delen. Wat behelst dat voor Mindshare?

‘Dat we op grond van die data beter via Facebook voor onze adverteerders hun klanten kunnen bereiken. Wat we precies meer aan data krijgen dan anderen mag ik niet zeggen. We zijn nu eenmaal de grootste marketinggroep. We doen dat ook met Twitter. Dit zijn wat je noemt ‘frenemies’, vriend en vijand tegelijk. Je moet niet klem komen te zitten in de advertentiemarkt, dus moet je wel.’

5. ACHMEA ALS NIEUWE KLANT EN BIG DATA

Mindshare won het Achmea-account, dat elf jaar bij OMD berustte. Hoe ging dat?

‘Alle acht grotere partijen waren in de race. De eerste ronde was de inschrijving op het businessprobleem voor de Achmea verzekeringen. In een tweede ronde gingen er drie door die een case moesten uitwerken voor één van de merken van Achmea.
De derde ronde gaat over honorering: wat kost de dienstverlening, wat je aan fte’s denkt in te zetten van strategie tot planning tot inkoop; plus de uren van de regie over die merken…Nee, als ik het aantal FTE’s noem, weten concurrenten dat ook.’

Wat wilde Achmea inhoudelijk?

‘Ze zochten vooral een totale aanpak van media over al hun merken heen, zoals FBTO, Centraal Beheer en Zilveren Kruis, een regierol. Merken schakelden aanvankelijk digitale specialisten in voor online en willen nu alle media integraal behandelen. Mediabureaus hebben acquisities gedaan om die competenties in huis te halen, zoals wij Blue Mango hebben gekocht.
Achmea wil voor deze merken in eerste instantie de mediadata op één plek brengen en analyseren voor maximaal rendement voor alle soorten verzekeringen. Data om te voorspellen worden snel belangrijker, die moet je centraal en integraal analyseren: klantdata, verkoopcijfers, effect van media-uitingen. Mijn inschatting is dat we vooral op die regie hebben we gewonnen.’

Los van Achmea, wordt data-analyse doorslaggevend voor mediabureaus?

‘Data zijn belangrijk, maar creativiteit doet er nog minstens evenveel toe. We optimaliseren continu mediadata en creativiteit, en vooral de wisselwerking telt.’

Wat boeit jou aan data, al dan niet big?

‘De integriteit, privacy, betrouwbaarheid en zichtbaarheid van data zullen zwaar gaan wegen. Hoe objectief worden data vergaard, geanalyseerd en toegepast? Zelf vind ik het belangrijk dat big data er in de media niet toe leiden dat kijkers en lezers in een censuurtunnel komen.’

Maar je adverteerders willen consumenten juist zo snel mogelijk in hun vijver aantreffen?

‘Relevante advertenties kunnen bieden is van een ander allooi dan dat Google op een zoekopdracht naar Egypte alleen duiksites zou bieden en niet meer de ellende in Caïro. En ik wil ook niet dat m’n buurman meer geld moet betalen voor een verzekering op basis van oneigenlijk gebruik van data.’

6. DE POSITIE VAN MEDIABUREAUS

Hoe zijn bij jullie de teams voor grote klanten als Unilever Nederland, Nike, ING, KPN en nu Achmea samengesteld?

‘Ze worden geleid door een client leadership director – alles gaat hier in Engelse termen – die heel veel overlegt met de klant: bijvoorbeeld Atva van Zanten voor Unilever en Saskia Caelen voor KPN. Dan heb je per team een paar strategen die de briefings van klanten vertalen naar marketingmiddelen en budget, bijvoorbeeld zoveel te verkopen pindakaas of ijs realiseer je met een X Budget en een spreiding van x, y en z middelen over een bepaalde periode. Daarna stuurt een connection planner alle specialisten aan die verantwoordelijk zijn voor de verschillende mediavormen: televisie, digitaal, out of home en het beetje papier dat nog resteert.’

Wat voor chefs zoek je?

‘We zoeken mensen die sterk zijn in strategie, vooral ook in data, en die creatieve ervaring hebben. Bij voorkeur uit het eigen netwerk. Iemand die de weg weet in een grotere organisatie, van een grote adverteerder misschien. De klant zelf heeft een zware stem in de keuze. Het moet klikken, gezien het zeer intensieve contact. Zelf werd ik hier ooit als klantverantwoordelijke aangenomen na gesprekken met marketingmensen van Unilever.’

Wanneer ging het mis tussen jullie chef en een klant?

‘Dat komt soms voor. De laatste keer enkele jaren geleden. Toen werden er te vaak foutieve keuzes gemaakt bij een klant. Als de oorzaak zakelijk is, wordt het probleem wel binnen een jaar na aanvang wel duidelijk. Een verstoorde persoonlijke relatie kan ook na wat langere tijd optreden. In een goede relatie wordt op het scherp van de snede overlegd tussen mediabureau en klanten.
Dat hoort erbij. Al die klanten hebben een heel eigen dynamiek. Het is totaal anders voor KPN Zakelijk dan voor Robijn van Unilever. Vooral die fast movers en retailers vergen gewenning: elke dag weer kort termijn keuzes maken op grond van resultaat van gisteren en afgelopen week.’

De dag begint voor die fast movers met verkoopcijfers van merken en winkels?

‘Elke ochtend kijken klanten naar de verzamelde kassa-aanslagen, zoals die van Gamma en Mandemakers Groep en van de kaartverkopen voor concerten en voorstellingen van Stage Entertainment. Die koppelen wij aan mediadata om relaties tussen beide te kunnen aantonen.’

Zijn jullie steeds sterker verantwoordelijk voor kwartaalcijfers en  beurskoersen van klanten?

‘We praten op een steeds hoger niveau, dus ook met directies van klanten. Vooral digitaal nemen de mogelijkheden toe om de betrokkenheid van mensen bij een merk te pushen. Doordat we zo constant transacties kunnen aanslingeren, neemt de invloed van mediabureaus toe. Maar het begint met het bedenken van een goed product, en dat is niet onze verantwoordelijkheid. Heel veel introducties mislukken, wat je er ook aan media tegenaan zet.’

Hoezeer kunnen bij een stabiel product als Calvé-pindakaas – dat jij zelf eerder deed voor Unilever – media-inkopen de fluctuaties bepalen?

‘Die pot staat bij jou en mij altijd op tafel, maar moet concurreren met de goedkope potjes van de Lidl. De kwaliteit, de functionele laag, moet bij producten van Unilever sowieso beter zijn, maar de emotionele invloed is groter. Eén campagne met ‘Pietertje’ van den Hoogenband heeft dan een enorme invloed op de verkopen.’

Nederlandse makers van films, documentaires en series zien ineens nieuwe kansen om geld te verdienen nu Netflix en kleinere betaalde video-aanbieders vechten om uitzendrechten. Allemaal willen de videodiensten hun abonnees het aantrekkelijkste pakket kunnen bieden. ‘Dat is goed nieuws voor de makers, maar stelt uitdagingen aan de platforms’, zegt Wendy Bernfeld, de meest ervaren ‘dealmaker’ op het gebied van uitzendrechten in Nederland.

Recent meldde distributeur Dutch Features twee deals. Netflix koopt de rechten buiten de Benelux van de nog te voltooien oorlogsfilm Riphagen, een productie van productiebedrijf Pupkin en de VPRO met Jeroen van Koningsbrugge in de hoofdrol. Even eerder meldde Dutch Features de wereldwijde rechten aan Netflix te hebben verkocht voor onder andere Bon Bini Holland en A Noble Intention (Publieke werken).

In totaal sloten Netflix en andere internationale VOD-platforms al zeker tien Nederlandse deals. Hoeveel geld daarmee gemoeid was, is niet bekend. Van de rechtenmarkt zijn nauwelijks data voorhanden. In de wereldwijde tv-markt als geheel gaat zo’n 350 miljard dollar om.

Een andere, grotere Netflix-deal had allang gesloten kunnen zijn. In augustus vorig jaar gaf het Commissariaat voor de Media al haar fiat aan de verkoop aan Netflix van rechten van de series Van God Los (seizoen 1, 2 en 3), Feuten (seizoen 1, 2 en 3) en Smeris (seizoen 1), voor uitzending in het buitenland, maar ook in Nederland. Het zijn producties van Pupkin, uitgezonden door BNN-VARA. Producent en omroep delen de opbrengsten.

De goedkeuring van zo’n deal is een complex proces, vertelt Hugo Klaassen van Denkk Juristen, die vaak partijen bijstaat in rechtenhandel. ‘Als een serie of documentaire volledig door de publieke omroep is gefinancierd, is de omroep mede-eigenaar van alle rechten. Dan moeten de omroep, de NPO en het Commissariaat voor de Media de rechtenverkoop goedkeuren. Gezichtsbepalende content, zoals dat heet, mag niet weglekken uit het publieke domein.’

Hoewel het Commissariaat zijn zegen al maanden geleden heeft gegeven, laat toestemming van de NPO nog altijd op zich wachten. ‘Oeverloos gezeur’, typeert een betrokkene de procedure. Sander van Meurs van Pupkin en een woordvoerder van BNN-VARA houden zich op de vlakte. 

De NPO laat weten strikte regels te hanteren waar omroepen en producenten zich aan te houden hebben. Woordvoerder Arthur Schuitemaker: ‘Indien het gaat om internationale rechten, dus voor de markt buiten Nederland, dan heeft de NPO op dit moment geen bezwaar. Maar als het gaat om vertoning van publiek gefinancierde programma’s op Netflix in Nederland, dan zal de NPO dat niet goedkeuren. We gaan wel onderzoeken hoe we hier in de toekomst mee omgaan.’

Volgens Klaassen moet er niet te moeilijk worden gedaan over rechten, zolang de publieke omroep die in de Benelux maar houdt. ‘Vanuit de filosofie dat het niet uitmaakt waar het wordt vertoond, als maar zichtbaar is dat het een productie is van de publieke omroep. Dat het geld oplevert is prima, want ook de omroep deelt erin mee. Dan is het voor iedereen goed.’

De gretigheid van de verschillende omroepen om rechten te gelde te maken verschilt nogal, volgens Klaassen. ‘Sommige omroepen gaan op hun ei zitten: “Het is content die wij gefinancierd hebben en die mag nergens anders te zien zijn”, zeggen ze. Dat vind ik wat ouderwets.’

DVD-verlies goedmaken

Producenten kunnen de opbrengst van de rechtenverkoop aan Netflix en andere videodiensten goed gebruiken nu de opbrengst van DVD- en TV-rechten de afgelopen jaren zo’n 30 procent is gedaald. ’Producenten die de juiste weg bewandelen, weten het verlies steeds vaker meer dan goed te maken’, zegt Bernfeld. ‘VOD-rechten maken al 20 tot 40 procent van de opbrengsten uit voor producenten die zich inzetten voor verkoop.’

De kunst is om niet-exclusieve deals te sluiten, zegt Bernfeld, maar per periode, land en aanbieder rechten te verkopen. ‘Tenzij er een golf geld jouw richting op komt voor exclusiviteit.’

Netflix heeft al fors geïnvesteerd in Amerikaanse, Britse en Deense content en en koopt ook Franse, Duitse en Aziatische producties. Nederland deed tot voor kort nauwelijks mee, en dat terwijl producenten als Endemol, Talpa (ITV), Eyeworks (Warner) en Blue Circle (Fremantle) internationaal wel flink in de bus blazen met tv-formats.

De laatste tijd begint Netflix zich meer op Nederland te richten. ‘Bedenk dat als Netflix een nieuwe regionale markt betreedt, abonnees de ervaring aanvankelijk geweldig vinden. Maar ze raken al snel teleurgesteld door het gebrek aan lokale producties. Om klanten vast te houden moet Netflix steeds verrassende nieuwe content brengen, ook nationaal van aard.’ En dus gaat Netflix lokaal investeren, in rechten, maar ook in nieuwe series, films en documentaires.

Ondertiteling

Opbrengsten krijgen Netflix en vergelijkbare diensten uit mondiaal kijken. Daarvoor is ondertiteling essentieel. Bernfeld: ‘Mainstream films zoals bijvoorbeeld De Heineken Ontvoering werden tot voor kort door VOD-aanbieders als ‘arthouse’ ingedeeld, alleen omdat ze ondertiteld waren.’

Anno 2016 worden niet-Engelstalige producties als volwaardig gezien. ‘Vooral met dank aan Deense topseries als The Killing en The Bridge. Amerikanen begrijpen nu dat je ondertiteling kunt hebben en toch met topfilms van doen hebt. Daar profiteren nieuwe, maar wellicht ook oude films en series in de komende jaren van.’

Nederland loopt nog achter met het exploiteren van producties via VOD, zegt Bernfeld. ‘Dat komt onder andere omdat de rechten voor VOD in handen waren van bijvoorbeeld publieke omroepen, die zijn gebonden aan regelgeving.’ Bernfeld ziet wel dat daar verandering in begint te komen, met alle financiële voordelen voor producenten van dien.

Dat Nederlandse producenten zijn benaderd door Netflix en andere platforms – voor bestaand materiaal, maar ook voor nieuwe producties – betekent een belangrijke doorbraak voor de Nederlandse productiesector. Bernfeld: ‘Er is alleen veel overleg nodig met bijvoorbeeld het ministerie van OCW en de omroepen, om toestemming te verkrijgen. Het gaat immers om geld. Soms veel geld.’

Strijd tegen giganten

Een groot probleem in de rechtenmarkt is en blijft piraterij. Popcorn Time is de grootste vijand, zei eerder RTL’s digitale chef Arno Otto tegen Rethinking Media. Klaassen beaamt dit. ‘Rechthebbenden worden geconfronteerd met de verwende consument die alles direct digitaal beschikbaar wil hebben. En als het even kan gratis en voor niks. Zo niet, dan halen ze het via aanbod van piraten. Dat is het grootste probleem in de rechtenmarkt. De industrie wil zich houden aan de traditionele “windows”, want dat levert het meeste op, zoals het tientje van de bioscoopbezoeker. Maar dat is nauwelijks houdbaar.’

Klaassen wijst op het initiatief van Sean Parker (bekend van Napster), die met zijn nieuwe dienst Screening Room films op de eerste dag na de bioscooppremière al online wil aanbieden. Een abonnement zou 50 dollar moeten kosten, en voor bioscoopexploitanten zou er compensatie komen. Filmgrootheden als Peter Jackson, Steven Spielberg, Martin Scorsese en J.J. Abrams gingen in op het aanbod van Parker om aandeelhouder te worden.

Intussen moeten puur Nederlandse platforms zien op te boksen tegen de grote jongens als Netflix en HBO – en dan moet Amazon in Nederland nog komen. Is er schaalvergroting mogelijk door bundeling van krachten van nationale VOD-platforms met mondiale aanbieders? Rechtenjurist Hugo Klaassen sluit allianties niet uit: ‘Mensen willen al het aanbod op één plek. Nu moeten ze abonnementen nemen op Videoland, Netflix, HBO. Een HBO-productie als Game of Thrones komt nooit op Netflix. Maar het landschap verandert razendsnel.’

‘Iedereen vindt dat je er wat mee moet doen, maar wat en hoe…?’ Net als velen in de media wist Merijn Doggen, verslaggever bij RTL-Z en Bright, niet wat hij met Snapchat aan moest. Hij ging het nieuwe medium dus maar gewoon uitproberen. Sinds januari deelt hij snaps en stories met zijn 60 volgers. ‘Ik deed verslag van een reis met premier Rutte naar Silicon Valley. Daar gebeurde veel wat het nieuws niet haalde, maar wel interessant was om te delen. Sindsdien gebruik ik Snapchat af-en-aan, als ik in goede ‘flow’ zit.’

Snapchat wijkt af van alle andere online netwerken, zegt Doggen: ‘Als ik twitter, is dat geformaliseerd volgens de regels van RTL. Snapchat is rauwer, experimenteler. Ik gebruik het persoonlijk, niet zozeer vanuit mijn functie bij RTL. Omdat er geen regels zijn, ben ik minder selectief: werk en privé lopen door elkaar.’

Het is de expliciete bedoeling van Snapchat om anders te zijn dan andere media, blijkt uit een presentatie van de nu 26-jarige oprichter Evan Spiegel. Spiegel zet zich af tegen de ‘traditionele’ sociale media, waarmee je een afspiegeling vormt van je offline leven: je gaat op vakantie en zet even later de foto’s van je belevenissen op je profielpagina op Instagram of Facebook.

Zo’n profiel was zinnig toen er nog een duidelijk onderscheid bestond tussen online en offline, stelt Spiegel: als je zelf offline was, konden je vrienden toch nog je vakantiefoto’s bekijken. Maar nu internet overal is, wil Snapchat een ‘totaal andere ervaring’ bieden. ‘We hoeven de ‘echte wereld’ niet langer te vangen en online na te bootsen – we leven en communiceren gewoon tegelijkertijd.’

Zelf bedachte regels

Conclusie: Snapchat wil een media- en vooral een amusementsbedrijf zijn in plaats van een digitaal informatieplatform. Het is meer gericht op vermaak dan op functionaliteit. Niet voor niets is het bedrijf gevestigd in entertainmenthoofdstad Los Angeles, en niet in Silicon Valley.

Media en amusement op de Snapchat-manier verlopen volgens zelf bedachte regels, net als eerder bij Twitter en Facebook. Aan de ene kant is er de vluchtigheid van de berichtjes die zichzelf na tien seconden vernietigen, aan de andere kant de nadruk op ‘stories’ (zie kaders). Dat heeft iets tegenstrijdigs en voelt als een mix van telefonie en entertainment.

Millennials

Hoe dan ook: deze aanpak slaat enorm aan bij de 200 miljoen snapchattende millennials en de generatie daarna. Gezamenlijk bekijken ze dagelijks tien miljard video’s op het sociale netwerk. Inmiddels heeft Snapchat meer actieve gebruikers onder millennials per dag dan Twitter.

Snapchatgebruikers wijken sterk af van de gemiddelde gebruiker van social media, stelt Hilde Voorveld, communicatiewetenschapper aan de Universiteit van Amsterdam. Zij deed voor Stichting Wetenschappelijk Onderzoek Commerciële Communicatie (SWOCC) onderzoek naar de beleving van social media. ‘Snapchatgebruikers zijn veel jonger, vaker vrouw, minder zware televisiekijkers en radioluisteraars, ze lezen minder vaak een dagblad of tijdschrift en maken langer gebruik van internet dan gemiddeld. Met Snapchat bereik je dus in potentie een groep die via andere media moeilijk te bereiken is.’ Bovendien is er op Snapchat nog weinig ‘clutter’: in minder dan tien procent van de gevallen hebben gebruikers merkcommunicatie opgemerkt, blijkt uit het onderzoek.

Het gevolg: adverteerders en mediabedrijven kijken likkebaardend naar Snapchat. Het bedrijf verkoopt ruimte voor video-advertenties via het 3V-model: Vertical Video Views. Verticaal, omdat dat de meest gebruikte oriëntatie van de smartphone is. Views wil zeggen dat standaard het hele scherm gebruikt wordt voor een video. Bij Facebook is dat bijvoorbeeld niet zo. De 3V-advertenties verschijnen in de collecties van Discover en Live stories en kunnen afgestemd worden op kanaal, locatie en geslacht.

De eigenzinnigheid van Spiegel zorgt ervoor dat Snapchat afwijkt van wat normaal is geworden in online media. Zo is Spiegel nogal gesteld op zijn privacy, en hij heeft deze eigenschap ook in het DNA van zijn bedrijf geplant. Hij laat weinig over zichzelf los en data over zijn gebruikers wil hij ook niet verstrekken. ‘We gaan geen heel uitgebreide profielen van mensen opbouwen. We hebben een grote onderneming, die de privacy respecteert van de mensen die Snapchat gebruiken’, zei Spiegel tegen AdWeek.

Alles is anders

Geen profielen, dat is voor de moderne marketeer even wennen. Om de torenhoge waardering waar te maken (zie kader) moet Snapchat water bij de wijn doen. Dit jaar zette het bedrijf een stap: adverteerders krijgen meer data over de 3V-advertenties, die wordt geleverd door Nielsen.

Alles is dus anders. Geen profielen, geen archieven, geen links. Alleen het hier en nu in de vorm van vermakelijke en boeiende conversaties. Maar toch ook weer niet helemaal. De vluchtigheid wordt nog wel gerekt in ‘stories’: collecties van snaps die 24 uur blijven bestaan. Daarna zijn ze echt weg. Dus ook geen long tail; archiefcontent die tot in lente van dagen bezoekers blijft trekken.

Tegenover de beperkingen staan de mogelijkheden. Het platform stimuleert de creativiteit van de gebruikers met steeds meer hulpjes om nóg gekkere foto’s en video’s te maken door middel van teksten, kleuren, filters en emojis.

Gezichtsherkenning

Deze toevoegingen lijken simpel, maar onder de oppervlakte investeert het bedrijf diep in technologie om dit mogelijk te maken. Met geofilters leggen Snapchatters een laag over hun video’s en fotos heen die op locatie gebaseerde content bevat. Bijvoorbeeld het woord ‘Amsterdam’ in allerlei variaties vormgegeven als je in die stad bent. Deze geofilters kunnen ook gekocht worden door bedrijven, bijvoorbeeld rond een festival of een winkellocatie.

Spiegel gaf 150 miljoen dollar uit aan de overname van de slechts twee jaar oude startup Looksery, die software ontwikkelde voor gezichtsherkenning in video. Daarmee worden talloze animatie-effecten in video-selfies mogelijk (via zogeheten ‘lenses’), zoals het transformeren van je uitgestoken tong in een regenboog, of het wisselen van gezichten tussen twee personen. Hilarisch, en daardoor meteen succesvol.

Gevolg is dat Snapchat het – vergeleken met de andere grote sociale media-platforms – erg goed doet qua ‘sociale interactie’. Wie verwacht dat alle social media daar goed op scoren: dat is zeker niet het geval. YouTube en Pinterest worden bijvoorbeeld niet zo beleefd, blijkt uit het Nederlandse onderzoek van SWOCC naar 12 dimensies waarop consumenten sociale platformen waarderen, en is zichtbaar in de tabel hieronder. Ook niet verrassend: op praktische bruikbaarheid scoort Snapchat bijzonder laag.

SWOCC-onderzoeker Hilde Voorveld wijst erop dat Snapchat van alle sociale media het minst passief wordt gebruikt, dus alleen om content te lezen of bekijken. ‘Gebruikers van Snapchat plaatsen in bijna de helft van de gevallen zelf content, wat niet per se verwonderlijk is gezien de karakteristieken van Snapchat.’ Ter vergelijking: bij Facebook is dat 18 procent, bij Twitter 16 procent en bij LinkedIn 4 procent.

Praktijk

Het is niet mogelijk om Snapchat als kanaal te gebruiken voor direct verkeer naar je eigen site, omdat er geen links zijn toegestaan. Wat media er wel aan kunnen hebben, is nog niet duidelijk. Ook Merijn Doggen is er niet over uit. ‘Als nieuwsmedium zou je er wel naam mee kunnen opbouwen.’

Doggen is tv-maker. Hoe kijkt hij vanuit die hoedanigheid naar dit visuele medium? ‘Je kunt snel wat laatste nieuws delen met je volgers, maar door de beperking van de tien seconden ook niet veel meer dan dat. Alle tools die Snapchat aanbiedt, kosten me te veel tijd om te gebruiken. En iets als faceswapping (waarbij je van gezicht ‘ruilt’ met een bekende of een celebrity, red.) is gewoon te kinderachtig om als verslaggever te gebruiken. Op Discover zie je vaak wel verrassende invalshoeken. Omdat de vorm zo anders is, bijvoorbeeld qua navigeren, moet je de lezer of de kijker anders een verhaal intrekken. Daar kunnen we wel van leren.  Het zijn vaak bijzondere verhalen, geen hard nieuws.’

Discover

Vanwege het grote en sterk groeiende bereik staan uitgevers in de rij voor een kanaal op Discover, waarvan er tot nu toe maar 20 zijn toegestaan. Yahoo is er om onbekende redenen alweer afgegooid – waarschijnlijk trok de zieltogende Internet 1.0-mastodont te weinig kijkers. Wel te zien is het kanaal van Tastemade, een uitgever van video’s over koken. Voor de Snapchat-video’s moest het productieproces aangepast worden. Tastemade zorgt ervoor dat bij opnames het onderwerp van de actie altijd in het midden van het beeld te zien is, zodat er van de video meerdere versies gesneden kunnen worden: horizontaal voor YouTube, vierkant voor Instagram en verticaal voor Snapchat. (bron: Bloomberg) 

Aangezien ‘storytelling’ naast vluchtigheid één van de kenmerkende eigenschappen is, ligt het voor de hand daar eens wat dieper in te duiken, vond de Noorse professor Digital Culture Jill Walker Rettberg. Zij constateerde dat één van de meest gebruikte vormen de walk-talk-modus is. Dat wil zeggen, een Snapchatter loopt te kletsen met de camera op hem of haarzelf gericht. Bekend voorbeeld: DJ Khaled, een superster op Snapchat. Dat is geen rocket science. Zijn er nu echt nieuwe narratieve mogelijkheden? Jill Rettberg op haar blog:

‘I also notice that the way I’m using Snapchat could have been made for television. There’s nothing really narratively new in these (except maybe the selfie lenses). But I never would have filmed and edited a video like this without using Snapchat. I would have thought of it as too much work and also as something unachievable for me because I’m not a video producer. On Snapchat it’s just add one short clip after another and oh, look, it turns into a video.’ 

Wat nu?

De toegankelijkheid van de tools om verhalen te vertellen is een nieuw gegeven. In de woorden van Spiegel: Snapchat draait om talking through content, not around it. Deze nieuwe versmelting van content met communicatie is wellicht de grootste eye-opener voor mediabedrijven.

Andere, concrete voordelen zijn er op het oog niet te behalen, tenzij je een plek op Discover hebt. Als mediabedrijf kun je Snapchat (nog) niet gebruiken om lezers en kijkers naar je eigen kanalen te laten klikken.

Maar wat je zeker wel moet doen is bestuderen hoe deze vorm van conversational content zich ontwikkelt. En passant ontdek je hoe nieuwe media supersterren zich manifesteren, zoals de inmiddels wereldberoemde Dj Khaled:

Erik van Heeswijk komt ze vaak tegen, en steeds is hij weer verbaasd: redacteuren die hun schouders ophalen over data die inzicht geven in hoe en door wie hun producties worden bekeken of gelezen. ‘De journalistiek is de enige sector die kennis uit data bij voorkeur negeert’, verzucht hij.

Van Heeswijk was voorheen chef digitaal van de VPRO, en begon voor zichzelf. Samen met Rutger Verhoeven, voorheen BNN-VARA, heeft hij adviesbureau Cleverlions opgericht, dat advies geeft over data. Met de start-up SmartOcto.com – aandeelhouders Fabrique en Taco Zimmerman van Tuvalu – leveren de twee bovendien software die inzicht geeft in data over het bereik van video en tekst. Het programma is in gebruik bij BNN-VARA, De Persgroep, SBS, VRT en Omroep Brabant.

‘We noemen het de TomTom van de contentindustrie’, vertelt Van Heeswijk. ‘De hele productie- en distributie gaat onze molen in, en je krijgt tips of je links- of rechtsaf moet. In de toekomst tippen we ook bij welk verhaal je welke vorm en techniek het best kunt inzetten.’

Klikcijfers

Er is nog een flinke kloof te overbruggen, heeft Van Heeswijk gemerkt. Redacties vertrouwen liever op hun eigen gevoel dan op de data-analyses. ‘Waar stáán de ‘oude’ media maatschappelijk nog voor?’, vroeg NRC-ombudsman Sjoerd de Jong zich onlangs af. ‘Nu elke leesminuut wordt geteld, individuele journalisten losse ‘merken’ worden en ‘ontbundelen’ van journalistiek het devies is?’

Volkskrant-hoofdredacteur Philippe Remarque schreef op zijn blog over A/B-testen, waarmee een redactie kan bepalen welke kop beter scoort: ‘Niet slecht om ons werk zo aan de realiteit te toetsen. Maar dat betekent natuurlijk niet dat we alles gaan afstemmen op klikcijfers. In de nieuwsvergadering en bij het maken van de krant varen we vooral op onze eigen belangstelling, smaak en buikgevoel. Een krant moet de geest van haar makers ademen.’

Op zich prima, zegt Van Heeswijk. ‘Het is uitstekend als een redactie de tips uit ons systeem regelmatig negeert ten faveure van het onderbuikgevoel. Maar in de praktijk draait het vaak uit op een destructief soort eigenwijsheid, alsof redacteuren bang zijn dat onze kennis hen hindert in hun creativiteit.’

Volgens Van Heeswijk heeft een redactie er baat bij om het eigen onderbuikgevoel te valideren aan de hand van data. Volgens hem zitten redacties in 70 procent van de gevallen goed, maar bij 30 procent zitten ze ernaast. Ze menen dan dat een verhaal het goed heeft gedaan, maar bereik en effect hadden veel beter gekund.

Creativiteit

Redacties hoeven niet te vrezen dat de ‘datajongens’ straks de tent overnemen, zegt ook Geoffrey van Meer, manager consumer intelligence van RTL Nederland. ‘Ik zal nooit op de stoel van de contentdirecteur gaan zitten. Dat kan ik helemaal niet. Ik kan wel helpen om de keuzes voor kwaliteit beter te funderen en de besluitvorming te ondersteunen.’

Van Meer is bescheiden. ‘RTL is al 25 jaar succesvol. We hebben in belangrijke doelgroepen de hoogste kijkcijfers. Ik moet dus heel goed uitkijken welke opmerkingen ik maak, en heel helder hebben wat de toegevoegde waarde is. Het heeft geen zin om met de bij de makers bekende feiten te komen.’

Er is nog een reden waarom creativiteit belangrijk blijft, zegt Van Meer. ‘Wij gebruiken historische data, dus we kijken terug en doen op basis daarvan voorspellingen. Het risico is dat je in een tunnel blijft zitten. Ik kan met data geen volledig nieuw format bedenken. De creatieve collega’s kunnen wel nieuwe, unieke combinaties bedenken.’

Data kunnen wel creativiteit losmaken en stimuleren, erkent Van Meer. Stel een programma gemaakt voor vrouwen trekt onverwacht veel hoog opgeleide mannen tussen de 25 en 35 jaar. Een programmamaker kan daar op inspelen met een nieuw format dat anders niet zou zijn bedacht. ‘Maar je kunt de creatief niet vervangen, integendeel’, zo blijft Van Meer voorzichtig.

Het andere uiterste is clickbait. Artikelen en video’s zodanig presenteren – op basis van data – dat er zo veel mogelijk op wordt geklikt. ‘Dat doen wij dus niet’, reageert Van Heeswijk. ‘Bij clickbait gaat het louter om scoren op de korte termijn. Onze software gaat uit van de strategische doelen van de uitgever, en van wat de redactie wil bereiken. Die geven de marges aan.’

Concurrentiefactor

Wat betekent de datahonger van media voor samenwerkingsverbanden zoals de Stichting Kijkcijferonderzoek (SKO), die van oudsher de kijkcijfers samenstelt voor zowel publieke als commerciële omroepen? Blijven mediapartijen geld steken in SKO als ze steeds meer zelf gaan meten en analyseren, en data-analyse een belangrijke concurrentiefactor wordt?

Uitbreiding in de breedte, is het antwoord van SKO, legt directeur Bas de Vos uit: ‘Sinds 2008 krijgen we online heel veel data over streams, bijvoorbeeld dat GTST 100.000 keer wordt gestart en gemiddeld 16 minuten bekeken.’ Wat tot voor kort ontbrak: wie kijken er en welk bereik levert dit op? ‘Dat weten we nu via identifiers van de deelnemers in ons online panel. De 5.500 paneldeelnemers loggen in op hun apparatuur, en vervolgens wordt hun apparaat en surfgedrag vastgelegd.’

Beide datastromen brengt Kantar Media in Londen sinds begin dit jaar voor SKO bij elkaar. Zo ontstaan er een kijkprofiel en volumes per programma, de basis voor de online kijkcijfers, naast de bestaande kijkcijfers voor het televisiescherm. ‘In tv-onderzoek baseren we ons alleen nog op data van het televisiepanel. Op termijn gaan we zeker ook van big data gebruikmaken om vast te stellen wie naar welk programma kijkt.’

Hiervoor heeft SKO data nodig van de settopboxen van distributeurs als KPN en Ziggo. Die houden de kennis wellicht liever voor zichzelf, of zullen er een flinke som geld voor vragen. De Vos beseft dat: ‘Er moeten afspraken worden gemaakt over hoe we elkaars data beter kunnen maken door samen te werken.’ Samenwerking met Netflix zit er zeker niet in. SKO heeft wel met extra software het Netflix-gebruik gemeten bij het eigen online panel. Cijfers komen pas later in 2016 naar buiten.

Content intelligence

De aanbieder met de meeste data en de slimste algoritmes zal de strijd winnen, verwacht Van Meer. Zelf heeft hij met RTL nog grote stappen te zetten in de toepassing van data. ‘Content intelligence moet de komende jaren goed op de rails komen. Concurrenten als Netflix en YouTube zijn er al volop mee bezig.’

Content intelligence betekent het vergaren en analyseren van informatie over series, films en spelletjes om de productie en de inkoop te helpen optimaliseren. RTL heeft bijvoorbeeld een algoritme ontwikkeld voor gezichtsherkenning. Van Meer: ‘Alle acteurs in de serie Blacklist op Videoland herkennen we, en we kunnen bepalen wie en wat goed en minder goed scoort. We hebben herkenning ook toegepast op de gezichten aan tafel in tv-praatprogramma’s Voetbal Inside en Late Night met Humberto Tan. Daardoor kunnen we de reacties van kijkers per moment van de uitzending bepalen.’

De resultaten worden grafisch weergegeven: de data-analisten scrollen op het scherm en kunnen zo snel de ‘afhaakpunten’ analyseren. Zo heeft RTL de ‘stickyness’ van de kijker als maatstaf ontwikkeld, oftewel het beklijven. Van Meer: ‘Dat is iets heel anders dan de kijkdichtheid. We kunnen straks per zender, per programma, tijdstip en soort beeld de aantrekkingskracht vaststellen, per groep en zelfs per individu.’

Hulpmiddel

Volgens Van Meer is dit een bruikbaar hulpmiddel voor de programmamakers van RTL. ‘Scriptschrijvers willen weten wat wel en niet werkt en waarom. Straks kunnen ze hun argumenten kracht bijzetten met data. Dit is een instrument om in discussie te gaan met producenten. En met adverteerders, die altijd een mening hebben over het programma.’

Adverteerders krijgen nauwkeuriger kijk- en kijkersprofielen geleverd, zegt Van Meer. ‘Voorheen boden we adverteerders bijvoorbeeld de voetballiefhebbers aan rond Voetbal Inside. Nu kunnen we bij elk programma de groepen kijkers naar geslacht, leeftijd, interesses en omvang in kaart brengen. Ook kunnen we bijvoorbeeld sport kijkende vrouwen onderscheiden, of mensen met interesse in technologie.’

In de toekomst worden de doelgroepen alleen maar kleiner, verwacht Van Maar: in beginsel is elk individu zijn eigen doelgroep. ‘De tv-doelgroepen naar leeftijd, geslacht en boodschapper blijven belangrijk. Adverteerders en mediabureaus moeten ook wennen aan nieuwe indelingen. Op dit vlak zijn er nog veel stappen te zetten. Bij televisie is iedereen gewend te denken in honderdduizenden kijkers.’

‘We zijn verzeild geraakt in een dataoorlog’, zegt ‘datadokter’ Jana Moser van uitgeefgigant Axel Springer. Traditionele media staan tegenover nieuwe giganten als Google, Apple, Facebook en – zeker sinds de overname van LinkedIn – Microsoft. ‘Alles wat je bij hen doet, draagt bij aan je persoonlijke profilering.’

Moser is door ceo Mathias Döpfner van Axel Springer aangesteld als cheffin van het Data Innovation Project. Ze wil de strijd met Facebook en Google winnen door het aantal titels snel te laten groeien, vooral door overnames. Daarbij gaat het om advertentiesites zoals Stepstone (vacatures) en Autohaus24; (deels) betaalde media zoals Bild, het snelgroeiende Bild.tv, Die Welt en Business Insider; gespecialiseerde media als beleggerssite Finanzen en shownieuwssite Laut.de; en advertentienetwerk Zanox.

Alle titels genereren data over bezoekers en hun interesses, inclusief – in het geval van de classifieds en de betaalde media – namen, adressen en andere persoonsgegevens. De marketingsites leveren ‘intent’-data: wat willen mensen kopen?

Moser, die liever spreekt van ‘smart data’ dan van ‘big data’, ziet het als haar eerste opdracht om grenzen te slechten en over het hele concern data te verzamelen. Dat wil ze niet forceren. ‘De dochters werken liever niet samen met de holding, maar we proberen hen ervan te overtuigen dat het zin heeft om data te delen.’

Geprofileerd

Axel Springer-klanten worden uniform geprofileerd: welke video’s bekijk je op Bild.tv, wat voor vakantiehuisjes hebben je interesse, wat voor baan zoek je, welke reclame spreekt je aan? Vandaar de snelle verbreding: elke extra dienst of titel betekent meer mogelijkheden voor profilering. ‘Een simpel voorbeeld: als een lezer artikelen over een voetbalclub bij Bild heeft gelezen, biedt een winkel hem een clubshirt aan.’

Schaalgrootte is van belang. Hoe meer data, hoe beter. ‘Met alleen die paar kliks op eigen content haal je dat niet, ook niet met een huizen-, banen- en reclameplatform.’ Vandaar dat Axel Springer ook data gaat uitwisselen met derden. Namen van partners wil ze nog niet noemen.

Hoe ver kun je gaan met data en het verkopen daarvan? Moser, die een achtergrond heeft als privacyjurist, hamert op het verkrijgen van toestemming. ‘Zonder die toestemming heb je een heel zwak uitgangspunt. Je moet gebruikers zo ver krijgen dat ze zich registreren. Het is dus zaak om registratie aantrekkelijk te maken, of noodzakelijk voor toegang.’

Ook belangrijk: transparantie. ‘Verberg niets, vertel bezoekers precies wat je doet met hun data’, is het devies van Moser. ‘Ik wil voorkomen dat bezoekers het idee krijgen dat we stiekem gegevens verzamelen en daardoor zo veel mogelijk opt-outs gaan zoeken. Om dezelfde reden is bijvoorbeeld Google heel transparant, meer dan wettelijk verplicht is. Wij moeten dat volgen.’

Heruitvinden

De Britse publieke omroep BBC heeft ook grote ambities op het vlak van data-analyse. Directeur-Generaal Tony Hall stelde vorig jaar in zijn toekomstvisie: ‘Ik geloof dat dit grotere mogelijkheden creëert voor de BBC dan voor elk ander tv-bedrijf, omdat wij zo’n brede schakering aan content produceren. Hoe meer we weten over wat het publiek wil en waardeert, des te beter we mensen de richting kunnen wijzen naar de mooie dingen die we doen.’

Dit moet de ‘myBBC-revolutie’ worden, het ‘heruitvinden van de publieke omroep door data’. ‘Maar we doen het op onze manier – we vertellen u niet wat klanten zoals u hebben gekocht, maar wat burgers zoals u moeten weten en leuk vinden om naar te kijken.’

Bij deze fraaie cijfers zijn wel kanttekeningen te plaatsen: twee derde van de 6,4 miljoen inschrijvers maakt niet maandelijks gebruik van de dienst. Bovendien is de vraag: heeft dit alles nu een positief effect op de kijktijd en marktaandelen van de BBC? De maandelijkse data per zendergroep laten voor de BBC voor april 2016 een marktaandeel zien van 31,5 procent. Dat was een jaar terug 32,3 procent.

‘Het grootste misverstand is dat video een optie is. Iets dat je wel of niet kunt maken als bedrijf, of iets dat je er even bij kunt doen. Video is de kern. Facebook, andere sociale media, klantenservice, interne communicatie: alles gaat straks met video.’

Aan het woord is Magnus Zaar, die de Zweedse krant Aftonbladet groot maakte in video en sinds een jaar Think Agency runt, een bureau dat geheel is gericht op online video. Hij somt de ene statistiek na de andere op: ‘Je hebt elke dag 8 miljard videoviews op Facebook, elk uur 500 uur aan video uploads op YouTube en elke seconde 9 miljoen snaps. Video groeit met tientallen procenten per jaar, Snapchat nog veel sneller.’

De kwaliteit van branded video laat vaak zeer te wensen over, zegt Zaar. ‘Branded video moet minstens zo aantrekkelijk en relevant zijn als redactionele video. Het moet amuseren of informeren. Te vaak denken bedrijven dat ze een bedrijfsfilm van een half uur kunnen inkorten tot een paar minuten, en dat het resultaat dan geschikt is als branded video.’

Korter dan een minuut

Hoe het wel moet? ‘Bedenk even dat een gebruiker gemiddeld 1,7 seconde besteedt aan een Facebook-post. En dan kom jij met je vier minuten bedrijfsvideo. Hoe groot is de kans op succes? Een video moet korter zijn dan een minuut, en eigenlijk van het begin af aan een grote belofte van amusement of betekenis bieden.’

Het mooiste voorbeeld van een geslaagde videostrategie vindt Zaar die van Red Bull: ‘Ze hebben zich omgevormd van een producent van energy drinks tot een mediabedrijf.’ Zo beschikt Red Bull onder andere over het meest bezochte YouTube-kanaal.

Een ander geslaagd voorbeeld volgens Zaar: de financiële (video)nieuwsdienst EFN, opgezet door de Zweedse bank Handelsbanken. Is een bank een betrouwbare afzender van financieel nieuws? Volgens Zaar heeft EFN zich bewezen als attractieve, betrouwbare nieuwsdienst. ‘Bij Handelsbanken realiseren ze zich dat ze behalve een bank ook een mediabedrijf zijn, en moeten concurreren met de tv-zenders.’

Strikt genomen is EFN geen branded video: Handelsbanken heeft over de inhoud niets te vertellen. ‘Maar het straalt positief af op het imago van de bank.  Het komt de klandizie zeker ten goede, vooral op de lange termijn’, is de overtuiging van Zaar.

De opkomst van branded content vervaagt de traditionele grenzen tussen redactie en commercie. Is de volgende stap dat adverteerders de traditionele media overslaan en via Facebook en YouTube rechtstreeks hun doelgroep bereiken? Zaar: ‘Met viraal attractieve video kun je direct je publiek bereiken zonder een krant of tv-zender te betalen. Maar het kost veel tijd en grote investeringen dat op te bouwen.’

De meeste merken zullen moeite hebben om buiten de bekende media om publiek te bereiken, stelt Zaar. ‘Slechts een paar merken kunnen winnen in videodistributie. Voor een tweede, laat staan derde Red Bull of Handelsbanken is niet of nauwelijks plaats. Merken moeten die toppositie in hun branche claimen met een zorgvuldige strategie. Een projectje met vijf afleveringen van vijf minuten is niet voldoende. Je moet je hele business herzien met de vraag wat video kan betekenen.’

ING

Een Nederlands bedrijf dat zich die vraag heeft gesteld, is ING. De bank geeft meer uit aan digitaal dan aan advertenties via de traditionele massamedia, en van het budget voor online gaat ‘minstens de helft’ naar video, zegt manager marketingcommunicatie Louise Meijer. ‘Wij doen heel veel branded content: van video’s als onderdeel van de merkcampagnes tot hoe-werkt-het-video’s om bankzaken uit te leggen.’

De ‘dosis ING’ in een video hangt vooral af van het doel. Bij video’s waarmee ING wil inspireren, is de bank heel subtiel aanwezig: in ‘Dribbels en dromen’ lopen de kinderen rond Van Nistelrooy in oranje hesjes. Bij ‘how to’-filmpjes of video’s die zijn gericht op de werving van personeel is ING juist wel prominent in beeld.

Naast de productie van ‘eigen’ video zet ING ook intensiever in op samenwerking met mediabedrijven. Zo is drie jaar lang Hoeveel ben je waard gemaakt met SBS. ING wilde een programma over financiële bewustwording: SBS en Talpa gaven daar – in nauw overleg – invulling aan. Op Linda.tv en op Nu Geld staat gesponsorde content over bijvoorbeeld geld op vakantie.

Voorheen hadden media het initiatief, bijvoorbeeld met een ‘woonspecial’ of ‘modespecial’ als extra bijlage bij de zaterdagkrant. Tegenwoordig is het vaker omgekeerd, maar zeker niet altijd, zegt Meijer. ‘Er komen hier nog wekelijks programma-ideeën binnen.’

Meijer: ‘Vroeger was het: hoe kan ik een leuke creatie maken en waar kan ik die wegzetten? Nu is het andersom: welke doelgroep willen we met welk doel bereiken en wat laten we daarvoor produceren?’

De video Onze helden zijn terug, ter gelegenheid van de heropening van het Rijksmuseum, was het grootste succes, met volgens Meijer 15 miljoen views wereldwijd op onder andere YouTube, plus vertoning op heel veel nieuwszenders. Dribbels en dromen, een productie rond Ruud van Nistelrooy, is minder bekend, maar wordt hoog gewaardeerd door een voetbalminnend publiek.

Het bereik hoeft niet heel groot te zijn: ING is ook tevreden met een video die bij een kleine doelgroep hoog scoort. Meijer: ‘Neem een filmpje over lenen dat tegen een laag budget is gemaakt en misschien maar door 700 mensen is gezien. Ook dat kan een succes zijn.’

Deze voetbalvideo was populair, maar de link met ING bleek kijkers te ontgaan.

Hoe zichtbaar moet het zijn dat ING de afzender van een video is? ‘Dat is altijd de moeilijkste afweging’, zegt Meijer. ‘Wat doe je om de link naar ING als zender zo sterk mogelijk te maken, zonder dat het hindert?’ Dat ging in het verleden niet altijd goed: een video waarin jonge voetballertjes de befaamde Van Basten-goal van 1988 kopiëren, werd veel bekeken, maar het verband met het jongerenvoetbalplatform van ING ontging de kijkers volledig.

Vloggers

Recent kwam ING met de serie Moneymakers: bekende vloggers maakten eigen filmpjes over geld – betaald door ING, maar zonder voorwaarden. Het resultaat: sommigen noemen ING even, sommigen duidelijk, anderen helemaal niet. Meijer: ‘Dat is wel gewaagd voor ons. Het voornaamste doel was om financiële bewustwording te kweken bij een moeilijk bereikbare doelgroep, jongeren.’

De serie sloeg aan, met een bruto bereik van 6,7 miljoen mensen. Dylanhaegens ging kamperen in Oranje-shirts en haalde 800.000 views. De video van MeisjeDjamila is ruim 700.000 keer bekeken: ING is niet te zien en wordt niet genoemd. Vlogger Smoare ging onder andere pinnen bij ING (130.000 views). Ook belangrijk: in maar liefst 70 procent werden de (vaak lange) films helemaal uitgekeken.

Meijer noemt het een ‘interessante vraag’ in hoeverre de toenemende samenwerking tussen media en adverteerders ten koste gaat van de redactionele vrijheid. Volgens haar willen adverteerders hun boodschap meer inpassen in het medium, maar is die vraag ‘minder dwingend’ dan vaak wordt gedacht. Zo moet wat Meijer betreft altijd duidelijk zijn wat wel en niet gesponsord is. ‘Ik heb een hekel aan advertenties die niet als zodanig herkenbaar zijn.’

ING heeft geen plannen om, in navolging van Handelsbanken in Zweden, een eigen zender te beginnen. ‘We hebben dagelijks al ruim een miljoen contacten via de site en app. Dat is meer dan menige tv-zender.’

Waar ING wel aan werkt is gepersonaliseerde video, waarin de klant bij naam wordt aangesproken, bijvoorbeeld bij het aflopen van de hypotheekperiode. Meijer: ‘Marketing wordt meer service en klantcommunicatie in één. Op televisie richt je je met een schot hagel op heel Nederland. Dat werkt soms, maar veelal niet.’